Оценка качества человеческого капитала ООО ТД «Талосто»

Процесс управления человеческим капиталом компании – это измерение человеческого капитала, обобщение полученных в результате данного измерения результатов, и дальнейшая выработка выводов о степени важности полученных результатов, которые в последующем станут руководством к действию. Поскольку объектом управления человеческим капиталом является сам человек, то само управление является по своей сути особой специфической областью менеджмента.
С точки зрения системного подхода к управлению человеческим капиталом, итогом данного процесса должно стать придание процессу управления социальной направленности. Это значит, что управление должно быть направлено на отдельно взятого сотрудника в комплексе с его способностями, знаниями и умениями как капиталом, который представляет собой особую ценность и выступает стратегическим фактором достижения поставленных целей. Эффективный процесс управления человеческим капиталом должен быть основан на формировании и внедрении на предприятии стратегии создания, развития и непосредственного использования трудового потенциала личности.
Главной особенностью современной системы управления человеческим капиталом является ее ориентация, прежде всего, на формирование и развитие качеств не работника в традиционном смысле этого слова, а совершенного нового на качественном и структурном уровне и человеческого потенциала, который на протяжении всей трудовой деятельности будет непрерывно совершенствоваться, расти в профессиональном и творческом плане, будет иметь высокую степень заинтересованности в полученных результатах и продуктивной отдаче. В системе управления человеческим капиталом работник выступает в качестве единственного источника всех эффективных сдвигов в компании.
Современную систему управления человеческим капиталом можно по праву назвать совершенно новым, принципиально отличающимся от остальных, типом управления. В новейших экономических условиях деятельности предприятия может обеспечить его эффективное функционирование, достижение поставленных целей и задач. В этом аспекте особая роль уделяется качеству полученного образования, уровню творческого потенциала, непрерывному обновлению и совершенствованию имеющихся знаний, аккумулированию профессиональных теоретический навыков и умений, приобретению необходимого опыта. Именно поэтому вопросы развития персонала организации, повышения его профессионального и квалификационного уровня, развития интеллектуального и творческого потенциала занимают ведущее место в системе управления человеческим капиталом.
Для того, чтобы дать проанализировать политику человеческого капитала в ООО «ТД «Талосто» представим характеристику социальных показателей сотрудников в таблице 1.
Таблица 1 – Характеристика социальных показателей сотрудников ООО «ТД «Талосто»
Социальный показатель 2017 год 2018 год 2019 год 2019 изменение по сравнению 2018
человек %
Категория персонала
Руководители 25 17 32 +7 +28,0%
Специалисты 85 74 89 +4 +4,7%
Служащие 25 30 34 +9 +36,0%
Пол
Мужской 66 59 74 +8 +12,1%
Женский 69 62 81 +12 +17,4%
Возраст
от 18 до 25 лет 25 20 31 +6 +24,0%
от 26 до 35 лет 31 30 35 +4 +12,9%
от 36 до 55 лет 57 55 65 +8 +14,0%
свыше 55 лет 22 16 24 +2 +9,1%
Стаж работы
до 5 лет 43 49 65 +22 +51,2%
от 6 до 15 лет 30 22 25 -5 -16,7%
от 15 до 20 лет 40 35 52 +12 +30,0%
свыше 20 лет 22 15 13 -9 -40,9%
Уровень образования
Высшее 88 71 75 -13 -14,8%
Продолжение таблицы 1
Среднее 15 19 25 +10 +66,7%
Среднее специальное 32 31 55 +23 +71,9%
Всего 135 121 155 +20 +14,8%
Как видно по представленным данным, за три года в ООО «ТД «Талосто» увеличилась численность персонала на 20 человек или на 14,8%.
По типу квалификации в структуре должностей преобладает число специалистов. Их число за 2017 - 2019 гг. возросло на 4 человека. Численность руководителей увеличилась на 7 человек, а служащих на 9 человек.
На рисунке 4 представлена структура персонала ООО «ТД «Талосто» относительно категории должностей.
Рисунок 4 - Структура персонала относительно категории должностей, %
По рисунку 4 видно, что за три года в структуре персонала ООО «ТД «Талосто» относительно категории должностей произошли следующие изменения:
1.Доля руководителей увеличилась на 2,13%;
2.Доля специалистов снизилась на 5,54%;
3.Доля служащих увеличилась на 3,42%.
4.Более половины всех работников компании (57,42%) - специалисты.
5.Доля руководителей по итогам 2019 года составила 20,65%, а доля служащих - 21,94%.
6.По гендерному составу за 2017 - 2019 годы увеличилось число мужчин на 8 человек, а женщин на 12 человек.
7.Преобладающая доля сотрудников компании − женщины.
Гендерная структура ООО «ТД «Талосто» представлена на рисунке 5.
Рисунок 5 - Гендерная структура ООО «ТД «Талосто»
Гендерная структура за рассматриваемый период осталась практически неизменной. Отмечается небольшое превышение удельного веса женщин над удельным весом мужчин в гендерной структуре. При это отмечается увеличение доли женщин за три года на 1,15%.
На рисунке 6 изображена возрастная структура персонала ООО «ТД «Талосто».
Рисунок 6 - Возрастная структура ООО «ТД «Талосто»
В возрастной структуре кадров ООО «ТД «Талосто» также не произошло существенных изменений. Отмечено небольшое увеличение доли сотрудников в возрасте от 18 до 25 лет (на 1,48%). В прочих возрастных категориях отмечается небольшое снижение удельного веса сотрудников.
В компании по итогам 2019 года преобладает доля сотрудников в возрасте от 36 до 55 лет (41,94%), доля сотрудников в возрасте до 25 лет составила 20,00%, в возрасте от 26 до 35 лет − 22,58%. Наименьшую долю составляют сотрудники в возрасте старше 55 лет (15,48%).
Средний возраст работников ООО «ТД «Талосто» в 2019 году составил 39 лет, что на 0,1 года меньше показателя 2017 года.
Численность персонала с высшим образованием за три года снизилась на 13 человек. Соответственно, число работников со средним специальным и средним уровнем образования увеличилось на 23 и 10 человек.
На рисунке 7 представлена структура работников ООО «ТД «Талосто» относительно стажа работы.
Рисунок 7 - Структура работников ООО «ТД «Талосто» относительно стажа работы, %
В структуре персонала относительно стажа работы прослеживаются следующие изменения за три исследуемых года:
снизилась доля работников со стажем более 20 лет почти в два раза с 16,30% до 8,39%;
доля работников со стажем работы от 15 до 20 лет увеличилась на 3,92%;
доля работников со стажем работы от 6 до 15 лет снизилась с 22,22% до 16,13%;
доля работников со стажем работы до 5 лет возросла на 10,09% и составила в 2019 году 41,94%

.
Средний стаж работников сократился за рассматриваемый период на 1,6 года с 12,2 лет до 10,6 лет.
Таким образом, в организации снижается профессиональный уровень кадров, что может негативно отразиться на эффективности деятельности компании.
Образовательная структура кадров ООО «ТД «Талосто» представлена на рисунке 8.
Рисунок 8 - Образовательная структура кадров ООО «ТД «Талосто», %
В образовательной структуре отмечается снижение удельного веса работников с высшим образованием (с 65,19% в 2017 году до 48,39% в 2019 году), и увеличение доли сотрудников со средним и средним специальным образованием.
Хотя в компании преобладает число работников с высшим образованием (48,39%), отмечена тенденция значительного снижения их доли, что является негативным моментом. В 2019 году доля работников со средним специальным образованием составляла 35,48%, а со средним − 16,13%.
На основании рассмотренных данных сделан вывод, что в организации снижается квалификационный уровень работников.
Далее необходимо отметить показатели движения кадров:
1.коэффициент оборота по приему;
2.коэффициент оборота по выбытию;
3.коэффициент общего оборота;
4.коэффициент замещения кадров;
5.коэффициент текучести кадров;
6.коэффициент стабильности кадров.
Для расчета представленных показателей необходимы данные, представленные в таблице 2.
Таблица 2 − Данные о движении кадров ООО «ТД «Талосто»
Показатель 2017 год 2018 год 2019 год 2019 изменение по сравнению 2017
Чел. %
Численность сотрудников на
начало года, человек 141 135 121 -20 -14,18%
Численность сотрудников на конец года, человек 135 121 155 +20 14,81%
Среднесписочная численность работников, человек 138 128 138 - -
Принято сотрудников за год, человек 10 11 54 +44 +440,00%
Выбыло сотрудников
за год, человек 16 25 20 +4 +25,00%
- в том числе по причинам текучести, человек 5 11 19 +17 +280,00%
Общий оборот за год, человек 26 36 74 +48 +184,62%
На основании данных таблицы 2 осуществлен расчет показателей движения кадров в таблице 3.
Таблица 3 - Показатели движения кадров ООО «ТД «Талосто»
2019 2018 2017
Коэффициент
выбытия 0,14 0,2 0,12
Коэффициент по
приему 0,39 0,09 0,07
Коэффициент общего оборота 0,54 0,28 0,19
Коэффициент
стабильности кадров 0,46 0,72 0,81
Коэффициент
текучести кадров 0,14 0,09 0,04
Коэффициент
замещения кадров 2,7 0,44 0,63
Согласно данным таблицы 3:
коэффициент по приему увеличился с 0,07 до 0,39;
коэффициент выбытия за три года также увеличился с 0,12 до 0,14;
коэффициент замещения кадров на протяжении 2017 - 2018 годов ниже 1, что говорит о превышении числа выбывших сотрудников над числом принятых, а в 2019 году отмечен коэффициент замещения кадров, который равен 2,7, что свидетельствует о приеме на работу в 2,7 раза большего числа сотрудников, чем их выбыло за период;
за рассматриваемый период снижается уровень стабильности кадров с 81% до 46%, что является негативным моментом;
коэффициент общего оборота соответственно по итогам 2019 года составил 0,56;
также отмечено увеличение уровня текучести кадров в 3,5 раза;
На основании чего сделан вывод о негативных тенденциях в движении кадров ООО «ТД «Талосто». Низкий уровень стабильности кадров и увеличение текучести кадров может негативно отразиться на накоплении и качестве человеческого капитала в компании.
Для определения факторов, которые вызвали данные негативные тенденции, осуществлен анализ причин увольнений сотрудников по причинам текучести (по собственному желанию или за нарушение трудовой дисциплины). Анализ осуществлен на основе анкет, которые заполняют работники при увольнении.
Структура причин увольнений работников ООО «ТД «Талосто» представлена на рисунке 9.
Анализ причин увольнений в компании показал, что в основном сотрудники увольнялись из-за неудовлетворенности возможностями обучения в компании, если сотрудник не справлялся со своими обязанностями из-за высокой загруженности или недостатка квалификации, а также из-за неудовлетворенности возможностями карьерного роста в компании.
В ходе исследования было выявлено, что часть сотрудников (около 25% от числа получивших повышение), которые получали повышение и переходили на вышестоящие должности в ООО «ТД «Талосто», увольнялись в течение одного года или возвращались на предыдущую должность. Это свидетельствует о низкой эффективности процесса обучения и повышения квалификации сотрудников.
Рисунок 9 - Структура причин увольнений в ООО «ТД «Талосто»
Для анализа и оценки качества человеческого капитала ООО «ТД «Талосто» составлена система критериев эффективности управления человеческим капиталом в компании.
Далее осуществлена оценка коэффициента человеческого капитала компании. Для оценки индекса человеческого капитала ООО «ТД «Талосто» используется формула (2):
ИЧКИпр Ист Кпп , (2)
где ИПР - индекс прибыли человеческого капитала, отражающий изменение за год соотношения прибыли предприятия и номинального фонда рабочего времени работника;
ИСТ - индекс стоимости человеческого капитала, отражающий изменение за год соотношения общих расходов предприятия на персонал и номинального фонда рабочего времени работника;
КПП - коэффициент профессиональной перспективности работника.
Для расчета представленных индексов необходимо оценить использование фонда рабочего времени в таблице 4, общие расходы предприятия на персонал в таблице 5.
Таблица 4 − Использование фонда рабочего времени
Показатель использования фонда рабочего времени 2017 год 2018 год 2019 год 2019 изменение по сравнению 2017
Отработано дней за период одним работником, дней 235 239 237 +2
Средняя продолжительность рабочей смены, часов 8 8 8 -
Отработано часов за период одним работником, часов 1880 1912 1896 +16
Отработано всеми работниками, тысяч человеко-часов 253,9 231,3 293,8 +39,9
За рассматриваемый период фонд рабочего времени персонала компании увеличился на 16 часов для одного работника в год и на 39,9 тысяч человеко-часов суммарно для всех работников