Процесс внедрения инновационной Agile-технологии

Исходя из проведенного анализа, можно сделать вывод, что ПАО «Сбербанк» является крупнейшим инновационным банком России, который нацелен на удовлетворение всех потребностей клиентов и максимально комфортного пользования услугами банка. Важно отметить, что существующая организационная структура не подходит под столь инновационную деятельность банка и затрудняет введение инновационных продуктов на рынок, особенно в коммуникациях и ожиданиях клиентов (Приложение 1).
Именно поэтому начиная с 2016 года президентом банка Германом Грефом был задан вектор на трансформацию структуры и модели управления на основании целевой модели Agile-организации. Если раньше Agile был способом написания программного кода, то сегодня – это способ существования всех организаций, отметил он. Сбербанк, по словам Грефа, проигрывает конкуренцию не другим российским банкам, а международным ИТ-компаниям - Amazon, Google и другим. Цель Agile сделать Сбербанк одной из лучших финансовых и технологических компаний в мире.
В периметр первой волны внедрения Agile в Сбербанке попали около 1800 сотрудников, представителей розничного блока (заказчик) и блока технологии (ИТ).
Исходя из представлений топ менеджмента банка о приоритетах и направлениях реализации стратегии в Сбербанке были поставлены следующие цели первой волны внедрения Agile:
Улучшить Time-to-market при сохранении бизнес-результата;
Повысить вовлеченность персонала;
Опробовать разработанную методологию;
Повысить коллаборативность и научиться делегировать ответственность и решения.
По каждой цели были определены соответствующие КПЭ, среди которых можно выделить следующие показатели:
Улучшение в достижении вех программ (Производительность);
Исполнение КПЭ трайбов, включая КПЭ программ, NPS, P&L, доступность, надежность и т. п.
Вовлеченность сотрудников Банка;
Степень применения практик Agile.
Внедрение Agile позволило перейти от иерархичной структуры к Agile-структуре, в которой нет традиционных подразделений, специализирующихся на процессе/продукте, а есть трайбы, кросс-функциональные команды с включением в них бизнес-экспертов и ИТ-специалистов. Внедрение Agile в банке в первую очередь потребовало развития soft-skills сотрудников, ключевые из них представлены в таблице 3.1.
Таблица 3.1 – Ключевые навыки развития персонала при внедрении Agile
Базовый «Soft-skill» Характеристика компетенции
Самоорганизация Берет на себя ответственность за результат и самостоятельно решает, как выполнить задачу, и какую роль на себя взять в ее выполнении, в условиях, когда известен лишь образ результата
Коллаборация Быстро и эффективно находит решения, вовлекая других и делясь своим опытом и идеями с другими, ставит командный результат выше личных интересов
Эмпатия Способен представить себя на месте другого человека и понять его чувства, желания, идеи и поступки для того, чтобы сделать взаимодействие с ним наиболее эффективным
Признание ошибок Стремится обсуждать свои ошибки с коллегами, анализировать причины их возникновения и извлекать уроки для минимизации их повторения
в дальнейшем
Психологическая
безопасность Поддерживает в команде особую атмосферу, позволяющую свободно высказывать свою точку зрения, выдвигать предложения и действовать самым необычным, нестандартным методом без страха негативной реакции со стороны команды
Фокус на результате Предпочитает проверить идеи на деле вместо длительного согласования
Постоянное
совершенствование Ищет пути улучшения работы организации
В рамках трансформации банк перешел от функционально-ориентированных подразделений к трайбам, объединяющим кросс-функциональные команды для удовлетворения макропотребностей клиента.
Команда — кросс-функциональная совместно работающая группа специалистов, обладающая всеми навыками, инструментами и полномочиями для самостоятельной разработки работающего продукта

. Размер команды, как правило, до 10 – 12 человек.
Трайб — группа взаимосвязанных команд, сформированная вокруг определенного продукта/бизнес-цели и отвечающая за бизнес-результат.
Размер трайба — до 150 человек или до 1500 при наличии кластеров. В случаях превышения максимального размера трайба или, когда требуется тесная координация команд, команды объединяются в кластеры.
Кластер — виртуальная группа взаимосвязанных команд в рамках одного трайба, сформированная вокруг определенного продукта/бизнес-цели. Размер кластера — до 150 человек опционально.
Куратор — член Правления банка, вовлеченный в Agile, отвечает за бизнес-результат нескольких трайбов.
Чаптер — группа специалистов одной области компетенций, как правило, 10 – 12 человек.
Согласно типам решаемых задач, трайбы и команды в Сбербанке бывают двух типов: клиентоориентированные и платформенные.
Клиентоориентированные призваны обеспечить построение сквозного клиентского опыта, встраивание его в бизнес-задачи. Они состоят из кросс-функциональных специалистов, способных самостоятельно создать и выпустить продукт/сервис. Каждым из них управляет один из руководителей розничного блока.
Платформенные, в свою очередь, создают базовые модули платформ, предоставляющих стандартные сервисы множеству других команд, они используются в случаях, когда сложность модуля и/или взаимосвязей с другими модулями требует вовлечения нескольких технических специалистов c глубоким знаниями